近些年來快餐食品已經(jīng)進(jìn)入人們的生活中，說起快餐大家都會(huì)想起肯德基、麥當(dāng)勞。近年來麥當(dāng)勞在中國的市場如何呢？麥當(dāng)勞是否了贏了世界卻輸在中國？1987年“雙十一”的第二天，肯德基在中國的首家餐廳開在了北京，它主營的炸雞和汽水創(chuàng)下了開業(yè)首日營業(yè)額數(shù)十萬的業(yè)績，兩年后，肯德基擴(kuò)大產(chǎn)品線推出了款漢堡，此，肯德基的產(chǎn)品組合升級(jí)為炸雞、漢堡和汽水。

在這個(gè)時(shí)候，1990年國慶長假結(jié)束的第，踩著肯德基推出漢堡的步伐，麥當(dāng)勞定點(diǎn)深圳東門，開業(yè)之初，麥當(dāng)勞和肯德基形成了“南北對(duì)立”的品牌文化。

然而比起在中國擁有近6000家門店的肯德基，麥當(dāng)勞至今在國內(nèi)的門店總數(shù)仍然沒有超過3000家，表面上，好像麥肯相爭肯德基穩(wěn)穩(wěn)領(lǐng)跑，但另一方面麥肯兩家作為全球化品牌，在全球戰(zhàn)場上，麥當(dāng)勞總數(shù)30000多家門店比起肯德基的10000多家門店也算是扳回了一局。

筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，特別是激烈競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與開店成功率。至于品牌戰(zhàn)略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與營銷以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其完成整體發(fā)展的工具與手腕。

不過，同樣是世界的一等一的快餐企業(yè)，同為連鎖運(yùn)營體系，麥當(dāng)勞具有更長久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，為什么肯德基在中國市場能呈全面反超之勢，致使構(gòu)成如此懸殊的落差？這方面，還得從麥肯兩家的品牌文化和營銷手段說起。

品牌態(tài)度的本質(zhì)區(qū)別所在：要不要為迎合本土市場做出改變20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界、潛力的餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場不曾演出“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中獲得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動(dòng)這兩家全球業(yè)務(wù)開展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

作為全球快餐的老大，麥當(dāng)勞在中國市場的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同樣出自美國本土市場的肯德基，兩者之間的規(guī)模和體量相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致這一局面的形成，產(chǎn)品戰(zhàn)略的差異化占了絕大部分比例。

1）、肯德基推行本土化戰(zhàn)略，知道自己的顧客群體是誰并為他們服務(wù)肯德基在中國市場開業(yè)初期一炮而紅不但震驚了《紐約時(shí)報(bào)》，也震驚了當(dāng)時(shí)的交警叔叔。據(jù)說，當(dāng)時(shí)去肯德基消費(fèi)還得在交警的指揮下進(jìn)店，那時(shí)的肯德基儼然成了網(wǎng)紅界的最強(qiáng)鼻祖。

不過作為一個(gè)網(wǎng)紅得承受網(wǎng)紅不可說之痛，肯德基作為炸雞界的愛馬仕，當(dāng)時(shí)僅有的八款產(chǎn)品，貴是一方面，產(chǎn)品“少而怪”的問題更嚴(yán)重。

不過好在肯德基從北京首家店的銷售情況，已經(jīng)知道了自身要服務(wù)的對(duì)象是誰，另一方面隨著大眾消費(fèi)能力的緩緩上升，肯德基慢慢丟掉品的標(biāo)簽，再加上那時(shí)的商業(yè)環(huán)境并未處于當(dāng)今強(qiáng)烈過剩的局面，最終肯德基也慢慢開始布局更大的中國市場。

2004年，肯德基喊出“立足中國，融入生活”，而這一口號(hào)到了2008年，又升級(jí)為“打造新快餐，為中國而改變”。除了用口號(hào)表明立場外，肯德基在產(chǎn)品上，又陸續(xù)推出國人熟悉的油條、豆?jié){、老北京雞卷、蔬菜湯、飯類產(chǎn)品等。

到如今，曾經(jīng)的肯德基和我們現(xiàn)在看到的肯德基，其產(chǎn)品和文化自身都貫徹了為中國而改變的本土化策略。用接地氣的模式服務(wù)中國消費(fèi)者，肯德基付出了相當(dāng)大的心力和決心，理所當(dāng)然的，其收獲的戰(zhàn)績也是輝煌的。

2）、一套標(biāo)準(zhǔn)打天下，麥當(dāng)勞推行的是“有法可依”、“有法必依”

1990年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場前其在全球的門店數(shù)量上已突破了10000家，那時(shí)，麥當(dāng)勞的運(yùn)營體系早在國際市場中被打磨成型，麥當(dāng)勞也知道品牌路只有一開始更聰明，未來才能更省心。

所以，麥當(dāng)勞在中國市場無論是面臨嗜好重口味的北方女神，還是小清新的南方婉約妹子，或者是辣都重慶、甚至以甜食為天的魔都，麥當(dāng)勞都能做到口味大一統(tǒng)，并且絕不為迎合消費(fèi)者做改變。

除了在產(chǎn)品口味體現(xiàn)了自身的標(biāo)準(zhǔn)化外，據(jù)筷玩思維調(diào)研了解，麥當(dāng)勞曾經(jīng)做過一個(gè)研究，顧客點(diǎn)單后掏錢的位置是離地面92厘米，漢堡面包直徑17厘米時(shí)顧客吃起來，可樂在4攝氏度口感，連營銷手冊中也告知服務(wù)員給消費(fèi)者推薦新品時(shí)不得超過1款。

麥當(dāng)勞在食品標(biāo)準(zhǔn)化方面可謂嚴(yán)苛，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品品質(zhì)和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，同時(shí)無論是食品采購、產(chǎn)品制作，還是烤焙操作程序、爐溫、烹調(diào)時(shí)間等，麥當(dāng)勞對(duì)每個(gè)步驟都按一套標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

是用這樣近乎“變態(tài)”的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化，讓麥當(dāng)勞在全球處處開花并落地中國時(shí)依然“有法可依”、“有法必依”，這一點(diǎn)和肯德基的本土化策略明顯不同。

也是說，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場時(shí)并不是從0開始，麥當(dāng)勞之父早已給中國麥當(dāng)勞在品牌前面加了個(gè)1（品牌定型的標(biāo)準(zhǔn)化），麥當(dāng)勞在中國是從1開始，它根本不需要太大的改革。而肯德基表面上也是有一個(gè)1，不過這個(gè)1并不成型，導(dǎo)致肯德基最終還是得從0.5開始，在不斷的市場摸索中建立自己的中國管理體系。

然而問題是，一路順風(fēng)順?biāo)柠湲?dāng)勞為什么在中國還是打不過“凈瞎折騰”的肯德基？這方面還得從麥肯兩方各自的品牌管理手段去分析。

全球市場VS中國市場，誰才是品牌化戰(zhàn)略的智者？

中國是公認(rèn)的人口大國，更是世界消費(fèi)大國，如今，肯德基在中國近6000家門店占了它在全球市場接近20000家門店的三分之一，然而麥當(dāng)勞在中國的2000多家門店僅占了它全球市場極小的比例。之所以肯德基能在中國市場的門店數(shù)量多于麥當(dāng)勞，其本土化策略功不可沒。

1）、肯德基的本土化“取之于中國，用之于中國”VS麥當(dāng)勞的讓全球可控與肯德基中國本土化策略不同的是，麥當(dāng)勞的偏執(zhí)標(biāo)準(zhǔn)化似乎更適用于全球市場的擴(kuò)張和管控，所以一開始，麥當(dāng)勞的目光并未重點(diǎn)關(guān)注中國，中國市場對(duì)于麥當(dāng)勞總部來說不過是全球戰(zhàn)略的“一小部分”。

麥肯在對(duì)中國市場的重視程度上，兩家的態(tài)度也是花開兩朵各表一枝，肯德基于1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，經(jīng)過一段時(shí)間沉默之后，自2001年起，肯德基在中國特許經(jīng)營只采取“不從零開始”的一種形式，“特許經(jīng)營”給了肯德基深挖中國市場出了很大的力。

但反觀麥當(dāng)勞，它比起肯德基落后了好多，2014年2月13日，麥當(dāng)勞才將目光聚焦中國，并開始在華開放一線城市對(duì)個(gè)人的特許經(jīng)營。

有句話是這樣說的：高手相爭從來都是一招決勝負(fù)。在品牌特許經(jīng)營上，麥當(dāng)勞這一落后是13年，這13年間，肯德基野蠻生長遍地開花，占據(jù)了中國絕大多數(shù)城市的核心位置，完成了消費(fèi)者心智的率先占位。

另一方面，為了更好的推行全球化管理，麥當(dāng)勞在中國區(qū)高管的任命上更趨于“空降”式管理。但肯德基在人才戰(zhàn)略上采用的是“取之于中國，用之于中國”的管理方式，幾乎每一個(gè)餐廳經(jīng)理和高管都是從一線提拔，關(guān)于肯德基人才培養(yǎng)體系，廣大餐飲老板可具體參閱筷玩思維此前發(fā)布的《年均新增500家餐廳卻不愁沒團(tuán)隊(duì)，百勝中國如何培養(yǎng)“商業(yè)領(lǐng)軍人物”？》。

肯德基是這樣從本土戰(zhàn)略出發(fā)，以國人為中心，打造了有中國味道的美式快餐，并區(qū)分于同出一源的老對(duì)手麥當(dāng)勞。

2）、營銷上，麥當(dāng)勞的“全球一統(tǒng)”屬性依然是和肯德基的差異化20多年前，麥肯在中國市場的定位都是兒童和親子消費(fèi)，20多年后，在消費(fèi)者看來，肯德基依舊是兒童炸雞、漢堡的消費(fèi)層次，而麥當(dāng)勞已經(jīng)將主力客群定位成年輕人，無論是品牌裝修風(fēng)格轉(zhuǎn)入更濃烈的紅黑色彩，還是星廚漢堡和超值工作餐，麥當(dāng)勞目前已經(jīng)完成了一次改變。

這一差別的主要原因還是因?yàn)閮杉移放朴兄煌膽?zhàn)略思想，麥當(dāng)勞的業(yè)態(tài)升級(jí)是圍繞著自身品牌為主體的開發(fā)，比如麥當(dāng)勞的甜品站、咖啡屋、得來速等等，而肯德基背后的百勝中國旗下除了有肯德基外，還有必勝客和塔可鐘等品牌，更別說主打年輕人消費(fèi)的KPro輕食餐廳，在漢堡和年輕人市場一手抓的體驗(yàn)上，肯德基還是和麥當(dāng)勞不同的。

在營銷推廣這方面，麥肯也有著很大的不同，肯德基在這方面用了各種明星代言，比如曾經(jīng)的廣告語“李小鵬吃香辣雞翅”，理所當(dāng)然的，營銷的本土化策略肯德基玩的更為老道，也更深得民心。

而麥當(dāng)勞的廣告多以打溫情牌和顧客之間的人文關(guān)懷為主，如曾經(jīng)的“吃漢堡”互動(dòng)廣告，過去10年，麥當(dāng)勞在中國一直多是采用直營店模式，在全球各國也執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一的經(jīng)營、營銷策略，創(chuàng)造統(tǒng)一性較強(qiáng)的用餐體驗(yàn)。受制于之前的直營模式，麥當(dāng)勞在中國明星代言上的反應(yīng)速度較慢。

直到今年，在中國明星代言方面，麥當(dāng)勞才剛和吳亦凡達(dá)成合作。在此之前，麥當(dāng)勞已經(jīng)10年沒有簽約中國代言人了。

但對(duì)比肯德基，在近兩年它和很多“流量明星”合作過，從張藝興、鹿晗、李宇春、權(quán)志龍，到近期薛之謙的產(chǎn)品代言廣告，包括一次次在地鐵廣告屏和各種網(wǎng)絡(luò)傳播介質(zhì)上刷屏，這一動(dòng)作也確實(shí)讓肯德基中國的業(yè)績出現(xiàn)回暖：2016年肯德基運(yùn)營利潤同比增長29%、同店銷售額增長3%。

用明星代言，挖掘國人喜好，確實(shí)肯德基做的比較到位，而麥當(dāng)勞從各方面都以品牌大一統(tǒng)的方針為主。這兩相對(duì)比，在產(chǎn)品打造、廣告營銷、用人體系和實(shí)際的門店運(yùn)營中，麥肯都是各有所長，要說到底誰更深入民心，誰的策略更符合品牌未來，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能斷定。

結(jié)語

麥當(dāng)勞主打年輕漢堡快時(shí)尚，肯德基主打親子炸雞、漢堡快體驗(yàn)，表面上大有不同，其實(shí)同出一源，在消費(fèi)者眼里，它們都被歸為一類，兩者也是美式快餐的霸主。

在全球市場的攻城略地上，麥當(dāng)勞，而在全球一統(tǒng)的策略不太奏效的中國市場，麥當(dāng)勞也有自己的邏輯，是要適當(dāng)放下標(biāo)準(zhǔn)化還是主打全球把控，兩條路是完全不同的。

目前，肯德基背后的百勝中國已于2016年11月上市，而麥當(dāng)勞中國也在去年10月更名金拱門并獨(dú)立出來，未來之格局，時(shí)間、品牌戰(zhàn)略和直面的顧客，三方既是敵人也是朋友，至于麥當(dāng)勞和肯德基的中國業(yè)務(wù)都完成了脫離全球體系后，誰更符合中國市場，這場大戲也許才迎來了真正的開始。