說起火腿腸，大家首先想到的是雙匯，雙匯是我們大家都比較熟悉的，改革開放給雙匯帶來了什么呢？下面我們一起來了解一下關(guān)于雙匯的近況吧！雙匯集團董事長萬隆，年逾八十，仍親自掌舵著全球規(guī)模領(lǐng)先的豬肉食品跨國公司，談到企業(yè)發(fā)展時仍然渾身干勁?！半p匯的發(fā)展得益于改革，成于開放，沒有改革開放沒有的雙匯?！比f隆說，改革開放40年，雙匯還要再出發(fā)。

把企業(yè)搞活讓工人有工資發(fā)

雙匯集團的前身是漯河肉聯(lián)廠，企業(yè)改革前只有一條日屠宰500頭的生產(chǎn)線、3000噸冷庫和一個煉油坊，一年里有半年多時間“煙囪不冒煙”，企業(yè)資不抵債，瀕臨倒閉。伴隨著城市經(jīng)濟體制改革，1984年漯河肉聯(lián)廠作為批改革試點企業(yè)被率先推向市場，在民主選舉廠長中，萬隆全票當(dāng)選。

1968年進廠工作的萬隆，對廠子的家底再清楚不過。企業(yè)沒活干，再虧損職工的工資沒著落了?！懊刻炱鸫蚕氲募率钦ψ専焽杳盁煛！比f隆說，當(dāng)時只有一個想法，是把企業(yè)搞活，讓職工有活干、有工資發(fā)。為了維持廠子運轉(zhuǎn)，他開展多種經(jīng)營，殺豬、宰雞、宰牛、宰兔、宰乳豬，只要企業(yè)不停產(chǎn)，萬隆帶領(lǐng)職工能做什么做什么。

在艱難起步的過程中，萬隆意識到了堅持改革、按市場規(guī)律辦事的重要性。隨著屠宰業(yè)逐漸放開，市場競爭激烈，為了避免國內(nèi)市場的肉搏戰(zhàn)，萬隆決定把重心轉(zhuǎn)向海外市場。1985年，漯河肉聯(lián)廠在資金極度困難的情況下，投資了55萬元對分割肉車間及其配套設(shè)施進行技術(shù)改造，費盡周折，為企業(yè)爭取到了50噸對外出口分割肉的資格，依靠品牌信譽和質(zhì)量，打開了外貿(mào)市場。從此，萬隆更加堅定地踏上了改革開放的創(chuàng)新發(fā)展之路。

改革開放讓雙匯做大做強

雙匯總部所在的河南漯河市，沙河、澧河在這里交匯穿城而過，1989年創(chuàng)建的“雙匯”品牌是由此得名。這個在當(dāng)時極具新意的名稱，也正是萬隆改革創(chuàng)新精神的生動寫照。

20世紀(jì)90年代，一些企業(yè)對資本還摸不著頭腦，甚至有些排斥的時候，萬隆早已意識到資本的重要。因為十年前的一個雪夜，為了幾十萬元的貸款，萬隆在銀行行長家門口等到夜里11點半，當(dāng)時雙匯正進行技術(shù)改造，流動資金困難，“快過年了，沒錢殺不成豬，沒錢企業(yè)沒辦法生存?！?/p>

這件事直接影響了萬隆對資本的認(rèn)識。抓住改革開放、經(jīng)濟建設(shè)的機遇，萬隆在引進、消化、吸收國際先進的技術(shù)、設(shè)備和資本上下功夫，傳統(tǒng)的“殺豬賣肉”插上了技術(shù)和資本的翅膀。1994年，雙匯成立了當(dāng)時全國肉類行業(yè)規(guī)模領(lǐng)先的合資公司，之后又引入外商投資，建立了30多家合資公司。1998年，雙匯成功上市，成為中國肉類行業(yè)股，之后更是憑借股市資金快速壯大主業(yè)，從河南漯河走向了全國。

在萬隆的帶領(lǐng)下，雙匯從一個瀕臨破產(chǎn)的小肉聯(lián)廠發(fā)展成為中國、的肉類加工集團，在行業(yè)內(nèi)率先引進冷鮮肉，改變中國幾千年“一把刀殺豬、一口鍋燙毛、一桿秤賣肉”的落后方式，生產(chǎn)安全放心肉，結(jié)束中國賣肉沒有品牌的歷史，開創(chuàng)了中國肉類品牌。目前，雙匯在全國18個省市建成30個現(xiàn)代化肉類加工基地，形成了完善的產(chǎn)業(yè)鏈，年產(chǎn)銷肉類產(chǎn)品400萬噸，擁有100多萬個銷售終端，年銷售收入500多億元，品牌價值606億元，連續(xù)20多年保持肉類行業(yè)的位置。

萬隆說，雙匯從起步到現(xiàn)在，所有的發(fā)展成果都是因為抓住了改革開放的機遇，“改革是社會發(fā)展的動力，不進行改革的企業(yè)沒有長久的競爭力，在雙匯30多年的發(fā)展中我對此深有體會，改革開放讓雙匯做大做強?！?/p>

利用改革機遇把國際化產(chǎn)業(yè)做好

2013年，萬隆做出了一個震驚全球市場的決定，雙匯國際斥資71億美元，并購全球的豬肉食品企業(yè)美國史密斯菲爾德公司，從此改變了世界豬肉行業(yè)的格局，創(chuàng)造了中美歷史上的跨國并購案，成為中國肉類發(fā)展史上的大事件。

“海外并購只是雙匯走出去的步，走得出還要站得穩(wěn)，經(jīng)營好、管理好、效益好才是跨國經(jīng)營的目的，這對雙匯來說仍是一個考驗?！比f隆說。

為了更好地適應(yīng)企業(yè)的全球化發(fā)展，萬隆構(gòu)建了全球化管控體系，實行國際化經(jīng)營、本土化管理，美國人管美國的企業(yè)，歐洲人管歐洲的企業(yè)。同時向全球所屬公司輸出管理文化和機制，實行任期目標(biāo)責(zé)任制，實施及時的信息跟蹤，雖然遠(yuǎn)隔太平洋，通過信息化，總部對每個公司每天的運行狀況和經(jīng)營效益都了如指掌。

2014年，萬隆并購后一年時間內(nèi)，整合中美歐100多家所屬公司，組成萬洲國際在香港上市，2016年萬洲國際進入世界500強，2017年實現(xiàn)銷售收入1512億元，進入香港恒生指數(shù)成份股，成為大藍(lán)籌。

萬隆說：“我經(jīng)歷了改革開放的全過程，改革給企業(yè)帶來的好處，我有深刻體會，雙匯已經(jīng)走向國際，我們要繼續(xù)利用改革開放、‘一帶一路’的機遇，把國際化產(chǎn)業(yè)做好，打造有國際競爭力的民族品牌，讓全世界消費者吃得安心，吃得放心。”

雙匯董事長萬?。焊母镩_放讓雙匯做大做強！相信未來會越來越好！