渠道終端的運作，是一件累活，是個耗費精力的苦活--費人、費時、費力的工作，但是當(dāng)企業(yè)把這個別人不愿意干的做好了、做透了，會形成強(qiáng)大的優(yōu)勢，具有強(qiáng)大的競爭力。要說的加多寶，是在不辭辛苦的做這些渠道終端的“笨”工作，也成了他們的輝煌，年入數(shù)百億，年賺上百億！

加多寶是業(yè)內(nèi)少有的重視渠道終端的企業(yè)，而這個重視，也是加多寶成涼茶奇跡，憑借單品超過百億、2百億的重要法寶，在地面構(gòu)建了一個強(qiáng)大的“地網(wǎng)”!

01嚴(yán)格、立體的渠道體系

飲料企業(yè)，能生產(chǎn)出具有差異化、并難以模仿的產(chǎn)品極其困難，所以，得渠道者得天下。在快消行業(yè)，這種感性消費的產(chǎn)品，誰強(qiáng)勢占領(lǐng)了渠道，誰搶占了先機(jī)。

從開始之初，加多寶開始打造渠道體系，在2002年王老吉銷售規(guī)模剛過1億的時候，加多寶陳鴻道花300萬年薪請了5位百事可樂的渠道總監(jiān)打造加多寶的渠道體系。當(dāng)眾多同行把他的做法當(dāng)成笑話的時候，他沒有在意，但是幾年之后這個體系開始發(fā)揮出了讓人吃驚的作用。

加多寶打造的渠道體系，用“終端為王”形容一點不為過。隨便去一個二線城市轉(zhuǎn)一下，幾乎每個士多店都可以買到加多寶。

在加多寶的渠道中，形成了周密、立體的體系，渠道細(xì)分為KA現(xiàn)代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發(fā)、小店、餐飲和特通（學(xué)校、網(wǎng)吧、車站、賓館、KTV）五大部分。其中KA占比20%,餐飲占到40%左右，批發(fā)及食雜店占到30%左右，特殊通道占10%.

02密集的地面?zhèn)鞑?/p>

當(dāng)年加多寶操作王老吉時，可以說消費者到處都處于王老吉宣傳物料的包圍中。

當(dāng)你餐館時，你會看到王老吉的牙簽盒里，有王老吉的廣告、更甚至一些小餐館還有王老吉的門貼；而當(dāng)你在小區(qū)里時，你會看到便利店的門頭上有王老吉、墻上有王老吉海報，冰柜上貼的還有王老吉；當(dāng)你去超市時，你會看到王老吉的堆頭。

可以說。高鋪貨率使消費者隨處可以買到產(chǎn)品，無孔不入的終端宣傳攻勢與高端宣傳相比到達(dá)率更高，更有效率，這一切在地面形成了巨大的立體轟炸網(wǎng)絡(luò)，

03強(qiáng)大穩(wěn)定的地推隊伍

加多寶公司在全國有約1萬人的銷售隊伍，可以做到幾乎一夜間在全國貼上一模一樣的海報，讓所有業(yè)務(wù)員跟終端講同一句話。

對于這支強(qiáng)大的銷售隊伍，相對其它快消同行，加多寶給出的待遇也極為優(yōu)厚，加多寶員工待遇排進(jìn)了飲料業(yè)前三。

而這支龐大隊伍的流失率，同樣讓人吃驚，只有3%,遠(yuǎn)低于行業(yè)7%的平均水平。

04迅速的終端對接

在2012年加多寶于王老吉分手后，對于加多寶的渠道商，廣藥也曾做過爭取，廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。意味著每箱經(jīng)銷商可以多賺2元，當(dāng)時一些逐利的終端商也動過心，可是廣藥的渠道隊伍太少，無法與渠道終端對接，一些經(jīng)銷商曾表示“聽到這消息后我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業(yè)務(wù)員在哪里呢？”

而更多和加多寶長期合作，建立良好關(guān)系的渠道商，特備是通過與加多寶合作賺了錢的經(jīng)銷商，更注重長期合作體驗，特別是加多寶能夠提供的深度協(xié)銷不僅是廣藥無法提供，也是業(yè)內(nèi)很多同行難以提供，權(quán)衡之后，還是選擇加多寶，讓加多寶在渠道上迅速完成對接。

這個強(qiáng)大的體系，不僅成了加多寶之前運作涼茶的成功，更在與廣藥分手后，成功實現(xiàn)品牌轉(zhuǎn)換、重生立下了汗馬功勞?？梢娺@些“笨”工作有多么重要！