不管在什么時(shí)候,經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的發(fā)展都要經(jīng)歷由小到大、由弱變強(qiáng)的過程,這其中包含品牌知名度的提升,自身經(jīng)營(yíng)能力的提升等,隨著經(jīng)營(yíng)品牌數(shù)量的增加、渠道的拓展、團(tuán)隊(duì)的壯大,經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)也要適時(shí)調(diào)整,從而降低運(yùn)營(yíng)的成本,那么對(duì)于經(jīng)銷商來說如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)呢?
區(qū)域型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式一
組織特征:按照區(qū)域劃分市場(chǎng),所有的產(chǎn)品、渠道都交由片區(qū)業(yè)務(wù)員統(tǒng)一管理。但由于精力和能力的限制,業(yè)務(wù)員往往習(xí)慣于“賣老不老生,賣快不賣慢”。
適用范圍:?jiǎn)萎a(chǎn)品、單渠道、小規(guī)模的經(jīng)銷商。
對(duì)于經(jīng)銷商來說,在什么情況下生意做得最簡(jiǎn)單、最輕松?當(dāng)然是產(chǎn)品最精簡(jiǎn)、渠道最單一的時(shí)候。許多經(jīng)銷商都有這樣的體會(huì):剛剛起步時(shí)因?yàn)橐?guī)模有限,只能代理一兩款產(chǎn)品,只運(yùn)作流通、商超、餐飲某一類渠道,按照區(qū)域把市場(chǎng)劃分好,業(yè)務(wù)員基本都能忙得過來,但是如果再增加一個(gè)渠道或者幾個(gè)產(chǎn)品,業(yè)務(wù)員做起來變得很吃力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?
因?yàn)椴煌赖牟僮魇侄问遣灰粯拥?,?duì)業(yè)務(wù)員技能的要求也不一樣;同理,每個(gè)產(chǎn)品的推廣方式、市場(chǎng)的接受程度都存在差異,產(chǎn)品一多,業(yè)務(wù)員難免要顧此失彼。
在區(qū)域型的組織架構(gòu)中,業(yè)務(wù)員更傾向于依照過去的經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣,只賣老產(chǎn)品、只做主渠道,“賣老不賣生,賣快不賣慢”的思想根深蒂固,也難以有效地解決新產(chǎn)品、新渠道的拓展問題。
綜上所述,區(qū)域型的組織架構(gòu)只適用于單產(chǎn)品、單渠道、小區(qū)域的經(jīng)銷商,如果試圖在這一組織架構(gòu)下推廣新產(chǎn)品、拓展新渠道,那么將很難取得成功。因此,隨著經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品規(guī)模和渠道類型的增多,經(jīng)銷商必須在現(xiàn)行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和擴(kuò)充,以滿足進(jìn)一步發(fā)展的需求。
“產(chǎn)品型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式二
組織特征:將業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)按照產(chǎn)品進(jìn)行劃分,如A 產(chǎn)品一個(gè)團(tuán)隊(duì),B 產(chǎn)品一個(gè)團(tuán)隊(duì),C 產(chǎn)品一個(gè)團(tuán)隊(duì)。幾支隊(duì)伍同時(shí)服務(wù)一個(gè)客戶,單品銷量大,但運(yùn)營(yíng)成本高。
適用范圍:?jiǎn)吻馈⒍喈a(chǎn)品、有規(guī)模的經(jīng)銷商。
經(jīng)銷商步入發(fā)展期之后,勢(shì)必要增加產(chǎn)品或者擴(kuò)充渠道。如果是在現(xiàn)有渠道客戶的基礎(chǔ)上,試圖通過多品牌運(yùn)作的方式來提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模,那么可以參考產(chǎn)品型的業(yè)務(wù)組織構(gòu)架。
事實(shí)上,產(chǎn)品型的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是建立在規(guī)?;\(yùn)作基礎(chǔ)上的,如果產(chǎn)品的銷量不足以支撐費(fèi)用的支出,那么只能以犧牲利潤(rùn)為代價(jià)。所以,經(jīng)銷商在決定組建新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之前,必須充分評(píng)估潛在的成本風(fēng)險(xiǎn),在追求快速起量的同時(shí),盡可能兼顧利潤(rùn)的平衡。
為此,可以采取階段性運(yùn)作的方式,在新產(chǎn)品的拓展期組織專項(xiàng)活動(dòng),一種做法是人員調(diào)整,例如調(diào)集五個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員在兩天時(shí)間內(nèi)重點(diǎn)突擊一個(gè)片區(qū),然后以此類推;另一種做法是精力轉(zhuǎn)向,例如要求所有業(yè)務(wù)員兩天推老產(chǎn)品,三天推新產(chǎn)品。專項(xiàng)活動(dòng)的意義在于限度地集中現(xiàn)有人員的精力,迅速提高新產(chǎn)品的鋪市率,解決陳列標(biāo)準(zhǔn)化的問題。當(dāng)新產(chǎn)品的銷售規(guī)模達(dá)到一定程度之后,再組建專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),由區(qū)域型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)逐步過渡為產(chǎn)品型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)。
“渠道型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式三
組織特征:按照渠道類型劃分業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),如商超一撥人,通路一撥人,團(tuán)購(gòu)一撥人。所有的產(chǎn)品及相關(guān)事務(wù)都由一個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé),渠道管控強(qiáng),但運(yùn)營(yíng)成本高。
適用范圍:?jiǎn)萎a(chǎn)品、多渠道,有規(guī)模的經(jīng)銷商。
渠道型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)與產(chǎn)品型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)有相似之處,都是為了解決經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的問題,不同在于后者是從產(chǎn)品著手,而前者則是從渠道切入,最終建立起整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)。
采用渠道型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的經(jīng)銷商通常只代理一兩個(gè)產(chǎn)品,但同時(shí)涉足多個(gè)渠道,如商超、流通、餐飲、團(tuán)購(gòu)等。由于一個(gè)業(yè)務(wù)員沒有足夠的能力同時(shí)維護(hù)多個(gè)渠道,于是針對(duì)各個(gè)渠道分別組建專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),從而有效提升對(duì)渠道客戶的服務(wù)力和掌控力。這種模式的弊端則在于:
,仍然不能有效解決推廣新產(chǎn)品的問題;第二,承擔(dān)著渠道費(fèi)用和人員成本的雙重壓力。
新產(chǎn)品推廣的問題前文已經(jīng)提及,至于如何緩解全渠道運(yùn)作的費(fèi)用壓力,關(guān)鍵還是要有規(guī)模的支撐。然而,在拓展渠道的前期階段,還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)怎么辦?先緩一緩,并不見得全渠道一步做成,而是根據(jù)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作特點(diǎn),逐步滲透到其他渠道,比如目前以流通為主,那么先開餐飲店,再進(jìn)大賣場(chǎng),做團(tuán)購(gòu),循序漸進(jìn)。另外,對(duì)于單產(chǎn)品、多渠道的經(jīng)銷商來說,手上掌握的品牌必須足夠強(qiáng)勢(shì),并且擁有與流通、商超、餐飲等各個(gè)渠道相配套的產(chǎn)品。
如果經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品只適合做流通,那么不要進(jìn)商超,否則產(chǎn)品與渠道不匹配,將很難動(dòng)銷起來,更談不上形成一定的規(guī)模了。
總之,建立渠道型業(yè)務(wù)組織架構(gòu)也是有前提條件的,經(jīng)銷商必須根據(jù)自己的產(chǎn)品尋找對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶,選擇適銷的渠道類型。
“組合型”業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式四
組織特征:按照品牌對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行劃分,品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)品牌地全面運(yùn)營(yíng),然后由商超、通路主管負(fù)責(zé)渠道銷售和推廣,由各區(qū)域、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員落實(shí)執(zhí)行。這種組織架構(gòu)十分龐大,解決了商貿(mào)公司規(guī)?;⒋笮突膯栴},但相應(yīng)的管理難度和成本也相當(dāng)大。
適用范圍:多產(chǎn)品、多渠道,有規(guī)模的經(jīng)銷商。
“產(chǎn)品+渠道+區(qū)域”的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)模式很好地解決了商貿(mào)公司規(guī)?;?、大型化的問題,但同時(shí)可要看到,由于組織機(jī)構(gòu)過于龐大,勢(shì)必會(huì)增加管理的難度,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)能否形成較強(qiáng)的執(zhí)行力,往往取決于職業(yè)經(jīng)理人和中層主管的能力,老板在管理體系中扮演的角色也要相應(yīng)的調(diào)整。另外,運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用的問題會(huì)變得相當(dāng)棘手。試想如果一個(gè)經(jīng)銷商有5 個(gè)品牌事業(yè)部,5 支獨(dú)立的業(yè)務(wù)及配送團(tuán)隊(duì),服務(wù)一樣的渠道、一樣的客戶,無形中會(huì)造成巨大的資源浪費(fèi)。所以,建議經(jīng)銷商在“產(chǎn)品+渠道+區(qū)域”的業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上,引入市場(chǎng)部進(jìn)行品牌策劃和市場(chǎng)推廣,同時(shí)整合終端管理和物流配送團(tuán)隊(duì),從而有效降低人員成本和渠道費(fèi)用,提升整體的經(jīng)營(yíng)效益。
經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是由其經(jīng)營(yíng)的區(qū)域、產(chǎn)品和渠道所決定的,所以必須因地制宜,一成不變固然不行,生搬硬套更不可取。那么,針對(duì)不同發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)狀況,經(jīng)銷商要選擇好適合自己發(fā)展的業(yè)務(wù)組織架構(gòu),這才是最重要的!
以上是對(duì)在發(fā)展中經(jīng)銷商該怎么設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的相關(guān)介紹,希望可以幫助到大家,相信大家通過以上內(nèi)容有所了解,請(qǐng)大家仔細(xì)閱讀哦!