瑞幸咖啡由原神州優(yōu)車(chē)集團(tuán)COO錢(qián)治亞創(chuàng)建,于2018年1月1日陸續(xù)在北京、上海等13個(gè)城市試營(yíng)業(yè);截止2018年5月,已完成門(mén)店布局525家,最近又在辦公樓里面的分眾傳媒打廣告,給用戶送打折咖啡券。然而瑞幸咖啡真的能成功,在中國(guó)市場(chǎng)超越星巴克嗎?
瑞幸咖啡做對(duì)了什么?
在批評(píng)瑞幸咖啡之前,我們先思考這家公司做對(duì)了什么。從餐飲的商業(yè)模式中,咖啡外賣(mài)是一種好生意。餐飲商業(yè)模式的核心是效率,坪效的效率和時(shí)間的效率。我們先說(shuō)時(shí)間效率,很多時(shí)候我常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些一直排隊(duì)的飯店,怎么沒(méi)幾年倒閉了。后來(lái)深入研究發(fā)現(xiàn),原來(lái)很多餐廳只有周五晚上和有生意,平時(shí)的時(shí)間都沒(méi)有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看,許多餐廳的時(shí)間效率并不高。
所以如何把時(shí)間填滿,以及增加餐廳的翻臺(tái)率變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來(lái)提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺(tái)率來(lái)提高效率。最典型的是海底撈火鍋,平均一個(gè)晚上能翻臺(tái)4次,即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。另一個(gè)效率是坪效的效率,也是以最小的面積,實(shí)現(xiàn)額的營(yíng)收。如果同樣是400萬(wàn)人民幣的營(yíng)收,通過(guò)30平米獲得這個(gè)營(yíng)收,遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。
所以外賣(mài)模式在餐飲中是至關(guān)重要的。只有增加了外賣(mài)業(yè)務(wù),才能答復(fù)提高餐飲的坪效。歷史上那些大市值餐飲企業(yè),一方面是全球化連鎖,另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國(guó)三大漢堡公司麥當(dāng)勞,Burger King,Wendys,美國(guó)披薩巨頭必勝客,達(dá)美樂(lè)的披薩餅,以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。相反,國(guó)金中心樓下倒閉的Costa咖啡,是坪效做得太差。很少有人外帶,然后大家在里面一坐是幾個(gè)小時(shí)。
而從任何商業(yè)模式中,高頻剛需的東西,遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比低頻次的有價(jià)值得多。所以巴菲特說(shuō)喜歡買(mǎi)能讓大家上癮的產(chǎn)品,上癮本身代表著消費(fèi)頻次。有些人每天要喝可樂(lè),要抽煙。而咖啡從餐飲屬性角度看,也屬于高頻剛需,許多人每天都要喝一杯咖啡。不像小龍蝦、火鍋、麻辣燙這類(lèi)重口味的餐飲,消費(fèi)者不可能每天去吃。
咖啡外賣(mài)的模式,肯定是不錯(cuò)的,瑞幸咖啡找到了一條比較正確的方向。
然而星巴克用戶粘性高太多
我們看全球餐飲巨頭都有三個(gè)特征:標(biāo)準(zhǔn)化,連鎖化和品牌化。沒(méi)有辦法標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的餐飲肯定是做不大的,所以我們會(huì)看到許多依靠手藝代代相傳的小店,這種店在日本非常多。但是他們一定做不大,因?yàn)樯唐窡o(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化。你不標(biāo)準(zhǔn)化做不到連鎖化。
但是這三個(gè)特征中最重要的還是品牌化,品牌是需要長(zhǎng)期積累起來(lái)的,不是依靠短期燒錢(qián)能做成,我們一直認(rèn)為用戶和流量是兩個(gè)完全不同的概念。我們看星巴克的品牌,從80年代創(chuàng)立以來(lái),到在90年首先提出了咖啡店第三空間概念,再到后來(lái)的去咖啡化,移動(dòng)支付化等等,品牌花了幾十年時(shí)間打造起來(lái)。這種長(zhǎng)期建立的品牌壁壘是非常深的。只有建立起自己的品牌,你才會(huì)獲得真正意義上的用戶。我們看到不僅僅是咖啡,全球的可口可樂(lè),麥當(dāng)勞漢堡,品皮包,甚至化妝品等等,每一個(gè)公司都是成立了很長(zhǎng)時(shí)間。而品牌最強(qiáng)的時(shí)候,這個(gè)品牌往往直接對(duì)應(yīng)到這個(gè)產(chǎn)品。比如漢堡,我們對(duì)應(yīng)的反應(yīng)是麥當(dāng)勞。碳酸飲料,個(gè)想到的是可口可樂(lè)。咖啡,我們反應(yīng)也是星巴克。
在對(duì)于消費(fèi)品的定價(jià)權(quán)研究中,我們深刻感覺(jué)到了品牌的價(jià)值。消費(fèi)者是愿意為Starbucks這幾個(gè)字,支付一定的溢價(jià)。但是其他品牌很難。即使有高端的咖啡,又很難規(guī)模化。所以咖啡這種看上去非常好的消費(fèi)品(高頻,幾乎剛性消費(fèi),消費(fèi)者有癮,受益于物理半徑),但全球也星巴克賺錢(qián)。
那么我們回到Luckin咖啡,雖然他們也講了很多口味,新零售的故事,但從一個(gè)消費(fèi)者的體驗(yàn)看,更多來(lái)自于燒錢(qián)買(mǎi)流量。過(guò)去幾天作為消費(fèi)者,我也每天都在體驗(yàn)Luckin的咖啡。從口味上看,很難把Luckin咖啡的口味和其他品牌做區(qū)別。對(duì)于一個(gè)普通消費(fèi)者來(lái)說(shuō),性價(jià)比是最重要的一點(diǎn)。目前雖然瑞幸咖啡也開(kāi)了實(shí)體店,但絕大多數(shù)用戶還是外賣(mài)為主,缺少線下喝咖啡的一種場(chǎng)景。
從商業(yè)模式上,我們認(rèn)為瑞幸咖啡是希望用互聯(lián)網(wǎng)燒錢(qián)買(mǎi)流量的方式,對(duì)于傳統(tǒng)咖啡連鎖進(jìn)行降維攻擊。比如那些年被燒錢(qián)補(bǔ)貼起來(lái)的各種行業(yè),包括外賣(mài),打車(chē),自行車(chē)等等。但是要真正獲得用戶的心智,其實(shí)許多很長(zhǎng)時(shí)間??Х炔幌衿渌ヂ?lián)網(wǎng)商品,你可以說(shuō)他標(biāo)準(zhǔn),也可以說(shuō)他不標(biāo)準(zhǔn)。本質(zhì)上說(shuō),不同品牌的咖啡是不標(biāo)準(zhǔn)的,但是用戶真正區(qū)分口味差異很難,品牌和性價(jià)比會(huì)在用戶的選擇中做平衡。
如果拋開(kāi)補(bǔ)貼,20出頭一杯的咖啡,性價(jià)比和星巴克這類(lèi)相比,也沒(méi)有太多的優(yōu)勢(shì)。用戶可以以更便宜的價(jià)格,在樓下的全家便利店買(mǎi)咖啡。甚至還有一些Seesaw這種有自己特色的實(shí)體咖啡。
瑞幸咖啡在層的品牌營(yíng)銷(xiāo)上,還是抓住了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn),大規(guī)模開(kāi)店的同時(shí),配合大量的廣告投放。用戶在看到品牌之后,能夠迅速體驗(yàn)其商品,再通過(guò)補(bǔ)貼獲取了大量的初次流量。從一個(gè)長(zhǎng)期現(xiàn)金流折算的模式看,如果真的獲得一批忠實(shí)用戶,這些用戶每周貢獻(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,前期的獲客成本最終都是能回來(lái)的。然而問(wèn)題的關(guān)鍵是,獲取忠實(shí)用戶非常困難,品牌的建立一定不是短時(shí)間燒錢(qián)。
,我們發(fā)現(xiàn)從舶來(lái)品的角度看,也往往是海外的品牌更有優(yōu)勢(shì)。典型的例子是紅酒,雖然張?jiān)F咸丫圃谧畛醮蜷_(kāi)了國(guó)人喝紅酒的習(xí)慣,但最終大家更愿意去買(mǎi)進(jìn)口紅酒,張?jiān)F咸丫频亩▋r(jià)權(quán)不會(huì)很高。
我們喝咖啡,更多是因?yàn)閮?nèi)心對(duì)于美國(guó)的這種文化有認(rèn)同度(為什么國(guó)內(nèi)沒(méi)有人喝馬來(lái)西亞的白咖啡,是文化認(rèn)同度不夠)。同樣的,我們喝可樂(lè),吃漢堡也是因?yàn)閷?duì)于西方文化的認(rèn)同。甚至我們?nèi)ル娪霸嚎绰某?jí)英雄,也是背后有美國(guó)文化。從這個(gè)角度看,本土咖啡品牌難以獲得定價(jià)權(quán)。相反,從文化認(rèn)同度看,我個(gè)人長(zhǎng)期會(huì)更看好奶茶這個(gè)方向。
以上是對(duì)瑞幸咖啡為什么無(wú)法動(dòng)搖星巴克?的相關(guān)新聞,咖啡作為舶來(lái)品,其實(shí)背后還有美國(guó)文化的烙印。當(dāng)一個(gè)到了最強(qiáng)盛的時(shí)候,他一定是輸出文化,也會(huì)讓帶有其文化烙印的消費(fèi)品受益。